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齐家网CEO邓华金:齐家网要做互联网家装生态圈第一平台

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-01-10 浏览次数:76
 

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2016年是互联网资本寒冬,但齐家网静心于从设计、施工、材料提供一站式服务,致力于打造装修、建材、家居O2O大平台,为用户提供一整套家装解决方案,不像一般互联网公司仅限于提供导流作用,而是从改变用户行为切入,然后带动产业的改造和升级。齐家网2016年潜心做自己,不受外界引诱,难能可贵。同时,齐家网的改变也是顺应时代潮流的改变,是提升家装用户体验的改变。齐家网致力于深耕行业改造升级,处于行业领头羊地位,这是齐家带给我们的最大惊喜。

——赵贵宾  凯风创投合伙人

 

口述:邓华金,齐家网CEO

 

过去一年的创投变局

所有的创业都离不开资本,近年来,资本对产业的驱动力也越来越大。然而,2016年的资本环境有所变化。事实上,前年年底,阿里上市完成以后,美国资本市场对中国企业的态度已经开始转变。2015年中概股回归,很多美国投资者对中国企业持续在美国资本市场发展的信心有所下降。在这种背景下,很多美国投资者开始对中国的中小企业的态度愈发谨慎。

此外,2015年大量O2O企业倒闭,导致资本市场上的美元基金在早期投资上偏于保守。据说,有的VC在2014年投资了上百家企业,但2015年到现在一家也没有投。很多美元基金在2015年基本没有动作。

不容乐观的是,整个资本市场上,投资人对企业亏损的容忍度越来越低。在整个产业里面,大家对企业的未来预期,偏向于更早地实现现金流回正,并且希望企业更早盈利。在这层意义上,创业环境相对艰难。

人工成本也一直在上涨,很多早期创业者举步维艰。形成鲜明对比的是,行业当中相对规模较大,现金储备较充裕的企业,反而应对更从容。

2015年其实有非常多的风险投资进入了互联网家装行业。尽管2015年投资人投了很多,2016年却相对较少,我觉得这是一个好现象。如果资本过于充裕,大家不可避免地会去追求速度,结果是大家的用户体验都做不好。

我们以前也会着急抢市场,节奏比较快,但是我们现在更愿意回归商业的本质去思考问题。在过去一年中,我们不再单纯地去比拼速度,因为欲速则不达,无可避免会对用户体验造成伤害。对于那些用户体验不太好的区域,我们宁可把业务先停掉。

从产业环境来看,消费者的消费习惯有明显地变化。装修是一件辛苦活,一直以来用户的参与度很高。然而,对于消费者来说最难莫过于决策。我们发现,消费者更愿意去做出更为轻松的决策。换句话说,全面、配套的一站式服务,日益为消费者青睐。此外,消费者对于环保的要求越来越高,材料、用料更为讲究,而价格敏感度却在下降。受这些因素的激励,齐家网也在不断调整,致力于匹配更多用户的需求。

互联网家装行业的三座大山

在未来2-3年内,我认为互联网家装这个行业只有前三名才有机会脱颖而出。从竞争格局上看,行业头部的企业能不能有所作为,主要还是要看其背后的资金是否充足。这个行业确实很费钱。

此外,也要看基础是否足够牢固。具体体现在运营是否足够健康,企业的每一个小微组成部分是否可控。比如:每个工地的用户体验是否足够好?每个城市的运转效率是否足够高?

装修行业有三座大山,分别是设计、施工和材料。齐家网从2014年就开始尝试翻越这三座大山。基于对装修愈发深刻的理解,我们希望在每一个工地的设计、施工和材料配送都能让用户满意。

多工地管理是一个必须具备的能力。要能同时管理好一个城市的100个工地,这才能说明你具备了最基本的管理体系。此外,还需要具备跨城市运营的能力。最关键在于能不能同时在10个以上的城市进行有效的服务和运营?这是一个更大的管理架构问题。

一开始我们连一个工地都管不好,常常出了问题却不知道发生了什么。经过不断尝试,通过我们的施工ERP系统,设计师App,用户App等,现在我们可以做到一个城市同时成功管理上千个工地。

齐家的过去一年

在业务方向上,我们2016年并没有太大变化。齐家网目前的主营业务有三块:第一个是建材电子商务;第二个是装修公司平台,整合了很多市面上优秀的装修公司;第三个是“齐家整装”,由我们自己来完成设计、施工和材料配送,通过自营的方式提供一站式家装服务。

相比于2015年,我们2016年装修的订单量增长了2.5倍。2016年我们的建材业务稳步增长,相比2015年增速为30%左右。自营闭环的业务增长速度也很快,较2015年增长7-8倍。预计今年的增速也至少是2016年的2-3倍。值得一提的是,由于我们自营业务的快速增长,让我们装修平台上的许多公司感觉到了压力,因为我们自营的服务标准明显高于传统装修公司的标准。我们的标准很快被很多公司认可并学习,这是一个可喜的变化,最终促进了我们在线家装平台整体质量的提升。

相对而言,2016年整个行业都比较低调。然而,像齐家网这种在行业内规模最大,又有足够资源的企业,在优势上非常明显。不论是资金、布局还是用户量上,我们都有明显的优势。2015年我们的员工规模有2000余人,2016年已经快4000人。总体而言,齐家网仍然处于一个快速扩张的阶段。

值得注意的是,我们的VR技术已经投入使用,不仅在装修领域,在零售业务上我们也把VR有效利用了起来。在家装行业,VR的最大价值在于让用户的决策更轻松。

我们在设计上也在不断致力于开发非常酷的产品。比如:整体卫浴,实现了卫生间与智能硬件的结合,原本施工安装需要7天时间,现在只需要短短3小时,大大解放了工人。2016年9月已经上线,算是装修领域内完全颠覆性的功能产品,主要零件都是从日本进口,体验和反馈都非常不错。目前我们在不断优化中,在品质不变的情况下,优化零件材料,让价格更加的亲民。

从过去一年的实践经历来看,未来小型的互联网家装公司基本没有什么机会。不仅用户体验难以跟进,其模式也难以快速扩张。相比齐家网整装而言,通过在北京和上海两个大城市完成了整个模式的验证,目前扩张速度很快。2015年只在几个城市试点,2016年初已经扩张到了20多个城市,现在已经覆盖了100多个城市,通过自营和招募城市合伙人等方式全国落地,为用户提供整套装修解决方案。

收缩与调整

当然,我们有的服务形态也在收缩。比如我们的设计师平台在收缩,而精选设计师队伍在增加。在实践过程中,我们也走过一些弯路。2015年我们力图打造一个类似Uber模式的设计师平台,希望把市面上优秀的设计师全部聚合到我们平台上去,当时也很快聚集了一万多个设计师。但是,在装修行业,设计师的服务相对不标准化,利益也不透明,环节很多,不宜管理,导致用户体验无法完全保证。

于是,我们不得不回过头来把设计产品化,希望能降低对设计师的依赖。我们重新开始招募自己的设计师队伍,并对设计师进行统一的公司化管理,与先前的Uber模式大大不同。之前在一个类似Uber的设计师平台上,组织关系较为松散,也不便管理。现在我们的设计团队自营、自招、自培训。

装修是一个特别重的服务,用户体验要求特别高,一旦服务出现问题,后续会出现极为消极的影响。我们把优秀的设计师筛选出来,让服务质量变得可控。基于对每一位设计师的风格的了解,我们能够直接为用户精准地匹配最符合用户需求的设计师。这是我们2016年迈出的重要一步,算是我们“重度垂直”战略的重要布局。

在业务发展重心上,未来有两个重点。第一,自营业务会反过来驱动我们平台业务的增长,也有助于推动平台服务水平的提升。自营的覆盖能力毕竟还是有限。在平台上,用户的选择更广。所以平台还是我们主要的承接量,平台订单量的增长,反过来又会促进我们自营业务的提升。

目前平台上有一万多家装修公司入驻。在整个行业内,我们筛选装修公司的标准非常严格。除了审核相关资质,还要缴纳保证金外,还必须按照平台的服务流程,平台的规章制度走,给用户更好的体验。

经验与教训

非常欣慰的是,齐家网的整体业务一直在盈利,业务发展相对稳健。但我们也踩过一些坑,非常值得反思。

比如在供应链上,尽管我们的橱柜能够拿到全国范围内的相对低价,但我们在实践中发现这一类产品更适合由本地的供应商供货。因为橱柜类属于非标定制品,这类产品的服务水平要求非常高,涉及实地测量与安装。而此前我们的供应链面向全国,更多关注价格,但事实上非标订制品更适合本地化操作。

此外,从系统开发来说,一开始的系统不一定要把每一个环节都做得很细,关键在于有效迭代。我们以前做得很细,把施工分成了480个节点,但最终发现施工工艺和流程在不断迭代优化。如果一开始的系统开发过于复杂,反而不利于迭代。产品、服务标准、商业模式,一整套流程不宜一蹴而就。随着消费习惯和需求的改变,你的服务形态也应该不断进化。在这个过程中,最宝贵的就是与时俱进和适应变化的能力。

我们以前用大量的全国巡检团队,负责工地管理。操作不够标准化,流程化,直接从头到脚下达指令去执行,人力成本高而效率低下。而现在,我们制定了统一的验收标准,更多是放权给地方负责的团队,在一个系统内部让他们去培训和优化,类似区域责任制,大大的提高了人效。

2015年,装修公司都在提互联网的概念。2016年,大家发现最重要的事情还是回过头来把用户体验做好。我们预测,2017年的消费习惯会有一个颠覆性的变化,齐家网也会推出自己的明星产品,算是对用户需求变化的一个总结。从设计、施工到材料的各个环节,我们将以生活方式来定义装修产品。用户只需要告诉我们自己理想的生活方式,我们就能将具体的场景嵌入到装修中去。

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